In 2007 werd het programma Kennis in het groot (King) opgezet. Doel van dit kennisprogramma was het verbeteren van de resultaten van grote infraprojecten door het uitwisselen van kennis en ervaringen tussen de betrokken projectmedewerkers. De partners van SayKnowMore hebben meegebouwd aan het opzetten en uitbouwen van King. Deze ervaring biedt mooie lessen voor het opzetten van nieuwe kennisnetwerken.

Directe aanleiding voor King

Het opzetten van een lerend netwerk begint vaak met een gemeenschappelijk gevoel van urgentie. Soms is hiervoor een directe aanjager nodig, zoals het geval was bij King. Op 19 november 2003 besloot de Tweede Kamer een onderzoek in te stellen naar haar rol bij grote infrastructuurprojecten. Daartoe werd een tijdelijke commissie onder het voorzitterschap van Adri Duivesteijn in het leven geroepen. De reden voor dit onderzoek was de onvrede over het verloop en de voortdurende budgetoverschrijdingen bij de aanleg van de Betuweroute en de Hoge Snelheidslijn Amsterdam-België (HSL-Zuid).

Een van de aanbevelingen van de Commissie Duivesteijn was het professionaliseren van de bij de grote infraprojecten betrokken ambtenaren en het voorkomen van mismanagement. Een verzuchting hierbij was: "Het kan toch niet zo zijn, dat projectmanagers steeds opnieuw het wiel uitvinden en daarbij niet van elkaar leren." Hiermee ontstond de urgentie voor het opzetten van een lerend netwerk, waarin professionals vanuit de eigen praktijk actief kennis en ervaringen gingen uitwisselen om van elkaar te leren en daarmee vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid te werken aan de verbetering van de kwaliteit van het vak van de publieke projectmanager.

De geboorte van King 

Gestimuleerd door de aanbevelingen van de Commissie Duivesteijn startte de projectorganisatie Betuweroute in 2003 naast de hoofdopdracht, het aanleggen een goederenspoorlijn van de Rotterdamse haven naar Duitsland, een kennisproject. Dit kwam voort uit de expliciete afspraak tussen opdrachtgever Rijkswaterstaat en opdrachtnemer ProRail om binnen de hoofdopdracht een extra opdracht over kennisontwikkeling en -overdracht in te passen. Het kennisproject Kennis van de Betuweroute ontwikkelde tot in 2007 allerlei activiteiten – een website, publicaties, conferenties, lezingen – en gaf zo inhoud aan de opdracht. Het was daarmee een serieus onderdeel geworden van het totale project, zowel qua menskracht als qua financiën.

Het management van de Betuweroute, projectdirecteur Patrick Buck voorop, steunde de kennisontwikkeling en -verspreiding in woord en daad. In dezelfde periode ondernam de directie van de HSL-Zuid, ook zo’n megaproject, actie om kennis uit het project over te brengen naar Rijkswaterstaat. In het Leerwerktraject voor projectuitvoerders van Rijkswaterstaat werden HSL-Zuid-ervaringen actief uitgedragen met bijeenkomsten en readers. De ervaringen van Betuweroute en HSL-Zuid gaven de leiding van Rijkswaterstaat en ProRail reden om te handelen. In 2007 sloten ze een overeenkomst. Ze spraken af om projectmanagement op een hoger niveau te tillen met een ‘kennisactiviteit’ rond de tien grootste infrastructurele projecten. Daarmee was King geboren.

Van King naar Neerlands diep

In februari 2008 startte het programma Kennis in het groot. De founding fathers Rijkswaterstaat en ProRail gingen aan de slag met kennisuitwisseling. Als basis fungeerde de professionele ontmoeting tussen medewerkers van de tien infrastructurele projecten. Het leidde tot activiteiten op tien verschillende kennisdomeinen, zoals politiek & bestuur, contractmanagement, omgevingsmanagement, projectbeheersing, etc. Later sloot de gemeente Amsterdam zich aan bij King. Het netwerk werd in de loop der jaren gestaag uitgebouwd tot ca. 20 aangesloten projecten met een primaire doelgroep van zo'n 200 professionals.

In dezelfde periode was ook een ander initiatief ontstaan ter verbetering van de kwaliteit van het projectmanagement van publieke bouw- en infraprojecten: de Rijksprojectacademie (RPA). Deze academie richtte zich vooral op het opleiden van individuele projectmanagers in gemengde groepen met professionals uit verschillende opdrachtgeversorganisaties, zoals Rijkswaterstaat, ProRail, Rijksgebouwendienst en de 4 grote gemeenten (G4). Omdat de ambitie, doelstellingen, doelgroep en inhoudelijke visie op het vak projectmanagement van King en RPA sterke overlap met elkaar vertoonden, werden beide initiatieven in 2014 samengebracht in Neerlands diep. De partners van SayKnowMore zijn nog steeds actief bij Neerlands diep betrokken.

De effecten van King en Neerlands diep

Neerlands diep bestaat (met de programma’s waar zij uit is voortgekomen) nu zo’n zes jaar. De effecten van de investering in leren en ontwikkelen binnen het netwerk van professionals uit de publieke bouw- en infraprojecten beginnen steeds meer zichtbaar te worden. We noemen er een aantal:

• Neerlands diep heeft een enorme impuls gegeven aan de samenwerking tussen verschillende publieke opdrachtgeversorganisaties.
• Leren en kennisdelen blijken laagdrempelige manieren om met elkaar vraagstukken te doorgronden en aan oplossingen te werken.
• Herkenning van elkaars problemen en vraagstukken prikkelt om met elkaar tot verbetering te komen.
• Er is sprake van een toenemende vraag naar interactie en reflectie rond zelf ingebrachte vraagstukken.
• Professionals vinden het leuk om aangesproken te worden op hun kennis en expertise en zijn graag bereid om deze te delen, ook als ze het druk hebben.
• Leren en kennisdelen stimuleert het creëren van een gemeenschappelijk taal en betekenisgeving.
• Er is sprake van een olievlekwerking: in toenemende mate wordt de invloed zichtbaar van verschillende netwerkgroepen op elkaar, maar ook op de lijnorganisaties.
• Projectmanagers manifesteren zich steeds meer als change agent binnen de eigen moederorganisatie.
• Professionals uit het netwerk zoeken elkaar steeds vaker op, ook buiten de context van georganiseerde reflectie- en netwerkbijeenkomsten.

Leidt dit alles ook tot betere projectresultaten? Dat is moeilijk aan te tonen. Daarvoor zijn er te veel variabelen die hierop van invloed zijn. Waar het in elk geval wel toe leidt, is een meer open cultuur waarin het steeds normaler is om over de grenzen van de eigen (project)organisatie heen elkaar op te zoeken om kennis uit te wisselen en van elkaar te leren. Er is een community ontstaan van mensen die zich verantwoordelijk zijn gaan voelen voor de eigen ontwikkeling en de ontwikkeling van hun vak, in dit geval projectmanagement.

De lessen van King en Neerlands diep

Bij het opzetten van een lerend netwerk moet men zich ervan bewust zijn, dat er binnen of tussen organisaties verschillende cultuuraspecten kunnen spelen, die het kennisdelen en van elkaar leren kunnen belemmeren. Het gaat dus niet vanzelf. Het is daarom belangrijk om een goede voedingsbodem voor leren te creëren door hiervoor goede condities te scheppen. Hieronder geven wij op basis van onze ervaringen bij het opzetten en uitbouwen van King en later Neerlands diep een aantal aanbevelingen voor het zetten van de eerste stappen:

1. Durf te dromen: "Zou het niet fantastisch zijn als..." is een stimulerende startformulering om te gaan dromen over de toekomst. Een droom kan ook voortkomen uit een verwondering of verzuchting, zoals die van de Commissie Duivesteijn ("Het kan toch niet zo zijn, dat...") die een aanjager was voor de vorming van King. 
2. Zorg voor steun vanuit de top: King was er niet gekomen zonder de inzet van Patrick Buck (ProRail) en Leendert Bouter (Ministerie van Infrastructuur en Milieu), beide toenmalig Projectdirecteur van de Betuweroute en initiatiefnemers van dit netwerk.
3. Investeer in kwaliteit: Vaak worden kennisdelen en leren gezien als iets dat je er even bij doet. Bij de start van King is er juist bewust voor gekozen om serieus te investeren in een professionele kennisorganisatie en te bouwen aan een goede reputatie. Hierdoor werd het netwerk direct serieus genomen. Een netwerk waar professionals graag bij willen horen.
4. Begin kleinschalig: King is ooit begonnen met slechts een paar projecten en geleidelijk uitgegroeid tot het huidige projectennetwerk van Neerlands diep bestaande uit 20 projecten van verschillende moederorganisaties. Nog altijd starten nieuwe initiatieven binnen Neerlands diep vaak “onder de radar” om voldoende ruimte te hebben om te experimenteren en te groeien.
5. Ga het experiment aan: In de filosofie van King en Neerlands diep zijn leren en experimenteren onlosmakelijk met elkaar verbonden. Door innovatie en vernieuwing blijft het leren effectief, verrassend en leuk. Bovendien legitimeert experimenteren, dat het ook fout mag gaan.
6. Kijk goed waar de energie voor leren zit: Leren binnen de context van King en Neerlands diep kan alleen bij de gratie van de intrinsieke motivatie van de deelnemers. Er zijn altijd early adapters die open staan voor verandering. Als je hen enthousiast krijgt over aanpak en werkwijze, gaat het vanzelf rondzingen.
7. Houd het praktisch: De urgentie voor leren wordt vaak het meest gevoeld bij concrete vraagstukken en dilemma’s uit de eigen dagelijkse praktijk. Het besef dat collega’s met dezelfde type problemen worstelen, geeft vaak energie om er samen mee aan de slag te gaan.
8. Neem de tijd: Het opzetten van een lerend netwerk is vooral een kwestie van gewoon beginnen, gestaag doorbouwen en volhouden. Neerlands diep heeft zes jaar ontwikkeltijd gehad om door te groeien naar waar we nu staan. Rome is ook niet in één dag gebouwd.

Rode draad in bovenstaande aanbevelingen is dat wij het opzetten van een lerend netwerk nadrukkelijk zien als een ontwikkelpad (“one step at the time”), waarbij na elke stap wordt gereflecteerd, geëvalueerd en op basis van de dan geldende context een vervolgstap wordt gedefinieerd. Het op deze wijze op- en uitbouwen van een lerend netwerk is een leerproces in zichzelf, waarmee de condities voor leren als vanzelf organisch en geleidelijk in kunnen slijten.

Voorafgaand aan de start van zo’n ontwikkelpad, is het zinvol om eerst stil te staan bij de volgende vragen:

1. Hoe wordt er momenteel binnen jouw organisatie kennis gedeeld en van elkaar geleerd?
2. Hoe zou het opzetten van een lerend netwerk binnen jouw organisatie kunnen bijdragen aan het verbeteren van de resultaten?
3. Hoe zouden de effecten van een lerend netwerk voor jouw organisatie eruit kunnen zien?
4. Wat zouden deze effecten op termijn kunnen betekenen voor het imago van jouw organisatie?
5. Hoe zou de eerste concrete stap voor het opzetten van een lerend netwerk eruit kunnen zien?

SayKnowMore gaat over deze vragen graag met jou in gesprek.